Richtig delegieren für Führungskräfte

/, Zeitmanagement/Richtig delegieren für Führungskräfte

Richtig delegieren für Führungskräfte

Richtig delegieren – Führungskompetenz und Mitarbeiterentwicklung

Letztens saß ich mit einer Bekannten zusammen, die mir frustriert von Ihrer Zusammenarbeit mit einer leitenden Angstellten eines großen Unternehmens berichtet. Die Frau hatte meine Bekannte gerufen, weil sie Hilfe brauchte. Dieser Punkt ist wichtig: die Frau hatte ein Problem. Erkannte, dass sie eines hatte und wollte es lösen. Niemand hatte ihr meine Freundin zwangsweise an die Seite gestellt. Dennoch: wann auch immer ein Termin anstand, eröffnete sie das Treffen mit den Worten “Ich habe keine Zeit, ich muss noch X und Y und Z erledigen.” Die Termine wurden oft nach kurzer Zeit abgebrochen, völlig abgesagt oder waren ineffiezient. richtig delegieren

Delegieren geht nur ohne Ausreden

Die Frau war gefangen im Gedanken, nur sie alleine könne alles gut genug, rechtzeitig und verantwortungsbewußt erledigen. Wir alle kennen den Gedanken. Menschen, die ein großes Kontrollbedürfnis haben, können sich nur mit sehr großer Mühe davon lösen. Eine solche Haltung ist – ich will es offen sagen – überheblich. Sicher: nicht jeder kann alles. Aber dass nur einer alles kann? Dieses Denkkonzept ist falsch, hinderlich und sehr frustrierend für die Mitmenschen.

Was ist also zu tun? Zunächst gilt es, Ausreden auch als Ausreden zu entlarven – also ehrlich zu sich selbst zu sein. Überprüfen Sie, warum Sie Sätze wie “Das kann sowieso nur ich”, “Bevor ich es erklärt habe, mach ich es schneller selbst” oder “Die anderen haben keine Zeit” denken. Es kann sein, dass die Erkenntnisse nicht gerade schmeichelhaft sind. Vielleicht entdecken Sie, dass Sie nicht gerne Informationen teilen (Machtstreben). Eventuell wollen Sie Lob nicht teilen (fehlender Teamgeist). Ja und dann gibt es auch noch diejenigen, die einfach nicht auf die Idee kommen, dass sie doch auch Aufgaben abgeben könnten. Was auch immer es ist – kommen Sie erstmal dem wahren Kern auf die Spur, können Sie auch etwas ändern.

Unter Umständen stimmen die Begründungen ja sogar. Die Frage ist: was folgt daraus? Versuchen Sie etwas zu verbessern (Einschulung, bessere Arbeitsorganisation), oder wiederholen Sie sie einfach wieder und wieder? Delegieren ist unbedingt Teil einer guten Mitarbeiterführung und Mitarbeiterentwicklung. Es ist kein Zeichen von Trägheit, sondern eines von Vertrauen. richtig delegieren

Checkliste fürs Delegieren

Gut, gehen wir jetzt davon aus, dass Sie wirklich etwas ändern wollen. Sie möchten weniger Druck und sind bereit, Aufgaben und Verantwortung abzugeben. Dann sollten Sie sich gut vorbereiten. Denn auch Delegieren selbst ist erstmal Arbeit.

  1. Was kann ich delegieren?
    Theoretisch können Sie sehr viele Aufgaben delegieren. Für die Beantwortung der Frage müssen Sie überlegen, ob Sie jemanden einschulen müssen. Das kann sich sehr schnell lohnen, wenn es sich um wiederkehrende Tätigkeiten handelt. Welche Aufgabe könnte das Potential einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters merklich weiterentwickeln? Welche Aufgabe würde für Sie eine deutliche Entlastung bedeuten, müssten Sie sie nicht mehr erledigen? Haben Sie Zeit, um die Aufgabe zu erledigen oder gibt es eine baldige Deadline?
  2. Wer kann es übernehmen?
    In diesem Punkt sind eigentlich nur zwei Faktoren zu berücksichtigen: Wieviel Zeit haben Sie für eine eventuelle Einarbeitung und wer hat noch Kapazitäten.
  3. Definition der Aufgabe
    Definieren Sie die Aufgabe klar und nehmen Sie sich Zeit, sie mit der entsprechenden Person ausführlich zu besprechen. Dazu gehört das Ziel zu bestimmen und alle Informationen zu übergeben (Daten, Ansprechpersonen, bisherige Ergebnisse, Zugänge zu Datenbanken), die Sie haben. Sichern Sie Unterstützung zu, oder benennen Sie jemanden, der Unterstützung leisten kann. Lassen Sie auch alle anderen im Unternehmen wissen, wer ab jetzt für diese Aufgabe zuständig ist. Wenn mehrere Personen involviert sind (intern oder extern), könnte eine Übergabebesprechung mit allen Beteiligten sinnvoll sein.
  4. Rahmenbedingungen
    Sorgen Sie dafür, dass ausreichend Zeit vorhanden ist, um die Aufgabe zu erledigen. Setzen Sie eventuell Zeitpunkte fest, an denen Sie über den aktuellen Stand der Dinge informiert werden. Bestimmen Sie, welche Entscheidungskompetenz Sie einräumen und stellen Sie sicher, dass es darüber eine klares Einvernehmen gibt. Es ist auch gut, Zeitrahmen festzulegen für Urgenzen. Wie lange sind Sie bereit auf die Ergebnisse zu warten. Bis wann sollte es fertig sein? Hier hilft ein gutes Aufgaben System, wie Z.B. ProWork, um alle delegierten Aufgaben in Griff zu halten.
  5. Begleitung
    Das Ziel ist definiert, ebenso der Entscheidungsrahmen. Der Weg zum Ziel sollte dem Mitarbeiter und der Mitarbeiterin überlassen sein. Nachdem die Aufgabe erledigt ist, ist ein Feedback angebracht.

Abstufungen des Delegierens

Sie können Aufgaben verschiedenen Umfangs an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen abgeben. Damit meine ich vor allem den Entscheidungsumfang, den Sie übertragen. Ganz unten auf der Skala sind Aufgaben angesiedelt, die völlig ohne eigene Entscheidung einfach abgearbeitet werden. Sehr kompetenten und erfahrenen Angestellten können auch Projekte mit großem Entscheidungsrahmen übertragen werden. Das 5-Stufen-Modell bildet diese Kategorien sehr anschaulich ab.

Zum Schluss: Bitte nicht nur die unwichtigen Lappalien abgeben. Damit machen Sie Ihre Mitarbeiter oder Kollegen klein. Auch die möchten Aufgaben übertragen bekommen, die spürbar Wirkung haben. richtig delegieren

 

 

 

Göran Askeljung

Über den Autor Göran Askeljung

Prof. (op) Göran Askeljung – BcEE, ist Business Trainer bei askeljung.com und Geschäftsführer und Senior Trainer bei immediate effects. Seit 2016 ist Göran Askeljung auch Certified Facilitator und Associate von Consensus in NY, und leitet Consensus Austria und Germany. Als Professor of Practise (op) am Georgian School of Management (GSOM) leitet er das Institut für Sales and Negotiations. Er ist Vorstandsmitglied in der Schwedischen Handelskammer in Österreich und Mitglied des Beirats von Wirtschaftsforum der Führungskräfte (WdF). Göran ist auch als Trainer, Coach und Consultant für Consensus Group (NY, US), The Forum Corporation (UK), eBda (Fr) undNapier Training Associates (UK) tätig. Er ist zertifiziert im Solution Selling® von der SPI University in USA. Seine Arbeit umfasste Tätigkeiten als Trainer und Coach für Produktivität, Verkauf, Vertriebsmanagement, Key-Account Management, Lösungsvertrieb, Verhandlungstaktik, Verhandlungsführung, Rhetorik und Präsentationen. Göran wurde 1967 in Schweden geboren und lebt seit 1990 in Wien. Er spricht fließend Deutsch, Englisch und Schwedisch. Lebenslauf und Werdegang: Oxford Encyclopedia | LinkedIn | XING

2018-03-01T14:28:30+00:00

Leave A Comment